Для написания этой заметки — было затрачено:
- 68338 километров на поездки.
- 72 человеко-часа на почтовую переписку.
- 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
- 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
- 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
- Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем:).
- До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.
Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом — ниже.
Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы. Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).
Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!
Ну, логично же, что:
- Продажникам — назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо:-)).
- Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.
А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.
Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку:
Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров.
Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.
Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30% — сознаются в этом;-)
Не сознаются — оставшиеся 30%.
Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу — есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить?
Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.
Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива
Возникает вопрос: Что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?
Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:
- Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
- Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
- «А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
- ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
- Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
- Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».
Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.
ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!
Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще.
В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики.
Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):
- ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
- Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег, за то, что дешево работаю?»).
- Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:
Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру, зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.
- Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).
ОК. Эти Критерии, Хорошие для заказчика, очевидно, не будут Хорошими для разработчика. (Я без иллюзий, сейчас можно запросто придумать еще 200 штук разных критериев, значимых для бизнеса. Пишите, обсудим в комментариях:))
Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!
Или нет? В чем ее мерить? Если бы я красил забор — то все очевидно. Но есть заковырка. В нашей отрасли много мыслящих, творческих, талантливых людей и заборы никто не красит. Давайте разберем на примере программистов. Итак, какие Хорошие Критерии оценки производительности приходят на ум?
- KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код — знаете? Внедрите — узнаете. KSLOC — это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре — php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
- Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика — что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность — всё стремительно падает вниз. Как результат: текучка и низкая квалификация.
- Количество багов. Чем меньше багов — тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле — нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да — забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько — нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
- Переработки. «Если ты задерживаешься на работе — ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: и если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).
В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.
Не надо им мешать тупыми корпоративными правилами.
- Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры — не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода — растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
- Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.
Позволяет предсказать, сколько задач команда сможет набрать в следующий этап в зависимости от того, сколько она выполнила в предыдущем. Проблемы такие же, как у Фокус-фактора, плюс добавляется еще одна. Часто менеджер (особенно неопытный), почуявший, что производительность команды можно «измерить», начинает применять данный инструмент «в другую сторону». Но Velocity не может быть точным критерием, т.к. показывает, сколько времени может занять та же самая задача, выполняемая той же командой при тех же условиях. Однако после выполения задачи — команда уже поменялась: у нее появился опыт того, как именно решать конкретно эту задачу. И метрика не сработает повторно.
- Cycle time. Насколько быстро проходит время с того момента, как возникла идея реализовать фичу на проекте, до того момента, как она была сделана.
Мне лично очень нравится эта метрика. Одна из ключевых, которую стоит замерять и оптимизировать. Но разработчики не влияют на этот фактор напрямую. Это слишком высокоуровневая метрика. Если вы начинаете платить команде зарплату на основании того, какой у них Cycle Time, это значит, что вы как руководитель не стремитесь решить проблемы команды и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на команду.
Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции
Итак, можно ли измерить эффективность команды? Да, можно, тем более, что показателей для этого мы с вами понаписали с десяток. И еще десятка два можно придумать в комментариях. Другой вопрос — стоит ли делать зарплату разработчика зависимой от показателей? А вот это уже рискованно.
Я начинаю работать, и делаю свою работу — хорошо, потому что я профессионал и мне это интересно. Но если меня начинают гнобить дурацкими метриками — я буду оптимизировать эти дурацкие метрики. Я буду писать 1000 строчек или рисовать 10 говнодизайнов в день. И мой интерес к работе очень-очень быстро иссякнет, я буду тупо хотеть бабла. Это называется подменой внутренней мотивации — внешней.
История одного безумия
Как-то раз «мой хороший знакомый», руководитель студии, загорелся идеей внедрить очень справедливую оплату труда, где бы учитывались куча параметров. Естественно, к делу подошли с размахом. Написали целую кучу критериев, как то:
— ежемесячный план по отработанным человеко-часам и фактически отработанному времени;
— ежеквартальный план по сбыту;
— количество подопечных и их зарплаты;
— количество позитивной коммуникации от клиентов (удовлетворенность);
— количество повторных обращений клиента с новыми проектами;
— награды на профильных конкурсах;
— отрицательная коммуникация с клиентом;
— количество багов, найденных QA;
— рост дебиторской задолженности;
— количество багов, найденных клиентом после старта проекта;
— чтение книг, написание статей.
И еще штук 20. (полезный список, забирай;-).
Все это было сведено в одну систему. Естественно, систему нужно было сбалансировать. Поэтому в первые несколько месяцев было решено откалибровать ее на виртуальных «фантиках». Была изобретена большая доска, на которой нарисовали список сотрудников. На доске вывешивались разные «фантики» — сразу же, как только поступал платеж, заканчивался проект или происходило какое-то хорошее (или плохое) событие, которое бы в будущем влияло на зарплату.
Схема разработки системы вознаграждения за результаты, которую мы рассмотрели в предыдущей статье, в принципе проста. Определяя структуру процессов и их показатели, мы строго логическим путем приходим к KPI исполнителей процессов, и можем связать их с вознаграждением. Тем не менее, при практическом применении этого подхода возникает немало затруднений. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся вопросы.
Как разработать KPI для сотрудников обеспечивающих подразделений?
Методика разработки показателей деятельности для сотрудников обеспечивающих подразделений принципиально ничем не отличается от рассмотренной в предыдущих статьях.
Так же выявляются клиенты процессов, определяются цели и показатели процессов, выбираются веса показателей, устанавливается связь с вознаграждением. Особенность обеспечивающих процессов обусловлена лишь тем, что они обслуживают внутренних клиентов. Поэтому, если мы хотим ввести измеримые показатели обслуживания, то возникает необходимость четкой регламентации отношений между сотрудниками, взаимодействующими между собой как поставщики и клиенты. Отношения, которые прежде были неформальными, должны теперь рассматриваться как процессы предоставления услуг, параметры которых фиксируются определенными документами или информационными системами.
Рассмотрим для примера процесс бухгалтерского и налогового учета. Содержанием этого процесса является сбор, систематизация информации о хозяйственной деятельности предприятия и формирование отчетности для налоговой инспекции. Первый вопрос, который мы всегда задаем, идентифицируя процесс: “Кто клиент данного процесса?”. Здесь мы находим несколько заинтересованных сторон.
- Налоговая инспекция, которая требует предоставления корректно подготовленной отчетности в установленной форме, в установленные сроки. Нарушения могут привести к штрафным санкциям и дополнительным проверкам.
- Генеральный директор заинтересован в бесконфликтных отношениях с проверяющими органами, а также оптимизации налоговой нагрузки на компанию.
- Сотрудники, участвующие в оформлении первичных документов, нуждаются в оперативном согласовании счетов-фактур, накладных и других документов, подготовку которых контролирует бухгалтерия.
Исходя из целей заинтересованных сторон, несложно определить измеримые показатели деятельности сотрудников бухгалтерии.
- Сроки сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности;
- Отсутствие замечаний и штрафов со стороны налоговой инспекции;
- Доля налогов относительно выручки компании, для которой может быть установлено некоторое нормативное значение;
- Соблюдение нормативных сроков согласования счетов и накладных;
- Удовлетворенность сотрудников компании (как клиентов) качеством услуг, предоставляемых бухгалтерией.
Эти показатели могут быть отнесены к определенным сотрудникам бухгалтерии, в зависимости от выполняемых ими функций, или относиться ко всему бухгалтерскому отделу, если это небольшое подразделение. В последнем случае все сотрудники бухгалтерии работают на общий результат и премируются в зависимости от коллективных достижений.
Чтобы добиться практической реализации этой системы премирования, необходимо создать инструменты измерения показателей деятельности. Так, чтобы фиксировать сроки согласования внутренних документов, нужно регистрировать время подачи документа на согласование и время получения согласованного документа. Чтобы измерять удовлетворенность внутренних клиентов, потребуется ввести систему оценки качества обслуживания, предоставляемого сотрудниками бухгалтерии. Таким образом возникает дополнительный документооборот и затраты, связанные с его обслуживанием. Целесообразность введения подобных процедур следует оценивать в каждом конкретном случае, взвешивая ожидаемые выгоды и затраты.
Такого рода дилеммы характерны для большинства обеспечивающих процессов. Именно в этом и состоит специфика этих видов деятельности при осуществлении попыток применения к ним KPI.
Как разработать KPI для творческих работников?
Немало вопросов возникает при разработке системы KPI для таких специалистов, как дизайнеры, программисты, конструктора. Ведь работа этих сотрудников требует творческого подхода, в ней есть элементы изобретательства, поиска нестандартных решений. Как разработать KPI для этих и подобных им категорий сотрудников?
Прежде всего нужно уточнить, что именно мы понимаем под творческой деятельностью. Это может быть создание чего-то принципиально нового или разработка оптимизированных по срокам, стоимости и качеству инженерных решений. В первом случае формализация деятельности крайне вредна, поскольку она ограничивает свободу поиска креативных идей. Если дизайн-студия работает под девизом “долго и дорого”, то она претендует на создание инновационных продуктов, обладающих признаками уникальности и художественной ценности. Разумеется, KPI здесь неуместны.
Однако деятельность большинства “креативных” специалистов встроена в производственные процессы, в которых имеются жесткие ограничения по срокам и стоимости выполняемых работ. Поэтому творческая составляющая должна подчиняться требованиям “конвейера”. Если, к примеру, дизайнер получает задание разработать логотип компании, то он не может ждать вдохновения и проводить неограниченное время в поиске идей. Он должен затратить установленное нормативом время, чтобы предложить клиенту три варианта решения на выбор.
В этих случаях уместно установить измеримые показатели деятельности. Их состав вполне очевиден:
- Сроки выполнения заданий;
- Отсутствие брака – ошибок, выявленных в ходе приемки работы;
- Удовлетворенность клиента результатом.
Для того чтобы сроки выполнения заданий были объективным показателем, необходимо научиться правильно планировать работу специалистов. Если сотрудник перегружен заказами, невозможно требовать от него соблюдения сроков. Поэтому возникает необходимость нормирования объемов различных типов работ и планирования производственного процесса. Как в любой производственной деятельности, ритмичность обеспечивается правильной организацией процессов, наличием нормативной базы и качеством диспетчеризации заказов. Ничего принципиально нового.
Далее, неизбежно возникает следующий вопрос: “Как оценить качество работы креативных специалистов?”. Здесь нужно предусмотреть два уровня оценки. Высшим “судьей” является клиент. Его оценку необходимо получать с помощью опросов. Если например, оценивается программный продукт, то клиента просят дать общую оценку удовлетворенности результатом по 10-балльной шкале, а также отдельно оценить такие характеристики полученного продукта, как полнота реализации функциональных требований, удобство интерфейса, надежность, скорость реакции системы и другие значимые параметры.
Однако, прежде чем клиент получит заказанный им продукт, должна быть проведена внутренняя приемка. Этот процесс может быть итеративным и многоэтапным, как, например, в случае с разработкой программных продуктов. Для объективной оценки необходимо установить ясные критерии оценки качества.
Так, качество программного продукта оценивается в ходе ряда итераций тестирования; при этом определяется соответствие продукта функциональным требованиям, выявляются ошибки, измеряются технические характеристики. По результатам тестирования дается оценка качества работы программистов.
Качество работы дизайнера также может оцениваться по целому ряду параметров, таких как композиция, цветовые решения, читаемость текстов и т.п.
При проведении оценки результатов труда творческих работников важна не столько технология этого процесса, сколько подход к людям. Если оценка проводится с явно выраженным намерением подловить на ошибках и срезать премию, то ничего кроме вреда в этом нет.
Если же оценка является частью процесса обучения и наставничества, который направлен на развитие профессионального уровня специалистов, то в ней есть большой позитивный заряд. В этом случае количественные показатели и связанное с ними вознаграждение становятся “побочными” результатами на пути профессионального развития.
Важно помнить о вполне очевидной истине – измерение результатов с помощью KPI и вознаграждение за результаты являются не самоцелью, а средством повышения результативности и эффективности труда сотрудников. При этом способность творческих работников быстро и качественно выполнять свою работу определяется прежде всего уровнем их мастерства. Поэтому наиболее верным инструментом улучшения результатов является обучение специалистов. Измерение показателей и премирование за результаты служат лишь вспомогательным средством, поддерживающим процесс роста мастерства.
Как разработать KPI, если невозможно выделить индивидуальные результаты?
Строго говоря, индивидуальных результатов при коллективной работе быть не может. Все, что делает компания, создается усилиями команд. Даже такой, казалось бы, очевидный показатель, как объем продаж, который повсеместно принято включать в состав KPI специалистов по продажам, является, в сущности, результатом работы всей компании. Так, качество продукта формируется в производстве, его наличие в местах продаж обеспечивается логистикой, за информирование клиентов о продукте отвечает маркетинг. Продажи становятся возможными только при условии результативного выполнения всех этих функций. По отношению к любым другим показателям можно выявить подобные взаимосвязи.
Поэтому, устанавливая индивидуальные показатели для сотрудника, нужно понимать, что они являются условно независимыми от результатов работы на других участках. Эти связи следует учитывать, как при постановке целей, так и при подведении итогов.
Вместе с тем, существуют виды деятельности, в которых даже условно невозможно выделить индивидуальные результаты. Приведем некоторые примеры.
- Работа проектной команды, ведущей разработку инновационного продукта, не укладывается в русло линейного поступательного процесса. Каждый член команды выполняет определенные функции, но обособить результаты отдельных участников и установить для них целевые значения невозможно, поскольку ход проекта предполагает наличие ряда итераций, в которых проверяются те или иные предположения, происходят откаты назад, делаются повторные попытки, происходят непрогнозируемые задержки, отвергаются ошибочные варианты, исследуются альтернативные решения. Успех общего дела в решающей степени зависит от способности участников проекта к эффективному взаимодействию и, менее всего, от их индивидуальных результатов.
- Продажа технически сложных, дорогостоящих продуктов является результатом усилий команд. Клиентом является крупная организация, работа с которой ведется на разных уровнях – от технических специалистов до высшего руководства. Для успешного завершения сделки недостаточно усилий только специалистов по продажам. В проекте участвуют инженеры различных подразделений, маркетологи, а также первые лица компании. Выделить вклад каждого члена команды в общий результат невозможно.
- В небольших организациях, где нет строгого разграничения функций, не может быть индивидуальных показателей. В малой торговой компании каждый из нескольких сотрудников может выполнять функции продавца, кладовщика, заказывать товары у поставщиков и доставлять их клиентам. В таком коллективе важнее взаимозаменяемость и командный дух, чем регламентация и функциональное обособление.
В этих и других подобных ситуациях могут быть установлены показатели результативности и эффективности команды в целом. В случае успеха премиальный фонд распределяется между членами команды по определенным правилам.
Нужно заметить, что, какой бы ни была система премирования, всегда полезно часть премии ставить в зависимость от результатов работы команды в целом. Это частично нивелирует индивидуализм, культивируемый персональными KPI, и создает стимулы для сотрудничества и командной работы.
Каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения?
Постоянная часть оплаты труда должна соответствовать уровню квалификации сотрудника, объему выполняемой работы и уровню ответственности, которая на него возлагается.
Переменная часть вознаграждения, или премия, выплачивается за индивидуальные и командные результаты.
Оптимальная величина премии находится в пределах 10-50 процентов от общей суммы оплаты труда сотрудника. Премия, составляющая менее 10%, находится ниже “порога чувствительности” и не выполняет функции стимулирования работников к достижению результатов.
С другой стороны, если постоянная часть оплаты труда слишком мала, то это негативно влияет на лояльность сотрудников компании. В этом случае культивируется индивидуализм и фокусирование на заработке, как единственной цели деятельности. При этом содержание труда и интересы организации игнорируются.
Ответ на вопрос о том, какой именно должна быть доля премии в оплате труда каждой категории сотрудников, зависит от степени их влияния на результаты компании. Так, сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, обеспечивают поступление доходов компании, добиваясь удовлетворенности и лояльности клиентов. Премиальная составляющая в вознаграждении сотрудников продающих и сервисных подразделений может достигать 50%.
Влияние сотрудников обеспечивающих подразделений на результаты компании в значительной степени опосредовано, поэтому премиальная составляющая в оплате труда бухгалтера или юриста может составлять 10-15%.
Как премировать топ-менеджеров?
Об особенностях разработки KPI для руководителей мы говорили в предыдущих публикациях.
Рассматривая подходы к премированию топ-менеджеров, нужно принимать во внимание, что это руководители стратегического уровня. Поэтому для них нужно создавать стимулы к достижению долгосрочных целей компании.
Широко распространена практика премирования руководителей за достижение квартальной или годовой прибыли. Это очень близорукий подход. В краткосрочном и среднесрочном периоде прибыль может быть достигнута за счет сокращения затрат, отказа от перспективных направлений развития. При такой ориентации руководителей компания обречена на неуклонное снижение конкурентоспособности и борьбу за выживание – характерное состояние большинства предприятий.
Чтобы ориентировать топ-менеджеров на развитие бизнеса, им нужно ставить стратегические цели и вознаграждать за их достижение. Для этого должна быть создана система стратегического контроллинга, позволяющая управлять стратегией компании.
Если менеджмент компании направлен на рост стоимости бизнеса, то для стимулирования высших руководителей может применяться система опционов. В этом случае компания может предоставить отдельным руководителям право приобретения акций по фиксированной цене. Менеджеры, имеющие такие опционы, заинтересованы в росте стоимости бизнеса, поскольку получают бонус в виде разницы между будущей рыночной стоимостью компании и фиксированной ценой приобретаемых ими акций. Этот стимул побуждает их мыслить и действовать стратегически, прилагая усилия к наращиванию рыночной капитализации фирмы.
Как установить целевые значения показателей?
Разработав KPI, нужно установить целевые значения для каждого показателя. Их нельзя просто выдумать. Они должны быть чем-то обоснованы. Очевидно, обоснованные значения целевых показателей должны определяться в процессе планирования деятельности компании. Установление согласованных, непротиворечивых целей для сотрудников производственных, коммерческих, сервисных подразделений возможно лишь при условии правильно организованного сквозного, комплексного планирования всех направлений деятельности организации.
Таким образом, ценность KPI, как инструмента управления, в решающей степени зависит от качества системы планирования, действующей в компании. Целевые показатели утрачивают мотивирующую функцию, если не выстроен тщательно отлаженный процесс целеполагания и планирования.
Если посмотреть за пределы оперативных и тактических планов, то можно увидеть, что исходным пунктом для планирования являются стратегические цели, которые, в свою очередь, вытекают из стратегического видения и миссии компании. Становится понятно, что KPI сотрудников являются одним из звеньев цепи целей компании, соединяющей все уровни управления. Для того, чтобы KPI успешно выполняли свои функции в системе управления, должны полноценно функционировать все звенья этой цепи.
Сознательное отношение сотрудников к целевым показателям обеспечивается их участием в планировании и определении индивидуальных целей. Важны не показатели сами по себе, важен процесс выработки целей, в котором сотрудники вместе с руководителем определяют границы желаемого и возможного, формируют видение целевого состояния и вырабатывают средства его достижения.
Система целевых показателей создается на основе четко структурированных бизнес-процессов. В отсутствие процессного подхода внедрить KPI невозможно. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании” .
На мой взгляд, важно измерять эффективность любой работы. Это позволяет понять, двигаемся ли мы в верном направлении и достигаем ли запланированных целей.
В творческой работе KPI - непростая задача, идеального решения не придумано, но некоторые варианты всё же есть. Современные инструменты сбора статистики и аналитики сразу дают прозрачную картину того, как работает редакция онлайн-медиа в целом и каждый сотрудник в отдельности. Здорово, что на основе этой информации мы можем моментально анализировать свою работу и корректировать ее в лучшую сторону.
Я считаю, что редакции важно ставить себе цели по SMART (прим: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные во времени) и в соответствии с ними устанавливать KPI каждому сотруднику в зависимости от характера его работы. Они нужны не только бизнесу, они важны и самому человеку для того, чтобы адекватно оценить свою работу и понять, все ли у него получается. Какие ставить KPI редакции зависит от того, о чем пишет это медиа, какие у него цели и какая бизнес-модель.
Среди важных я бы отметила те, на которые мы сами обращаем внимание. Это количество выпущенных материалов, количество просмотров и вовлеченность (среднее время, доскроллы). Помимо этого очень важна уникальная журналистская работа, качество материала, идея, фактчекинг и то, как написан текст.
Конечно, на то, как материал читается, влияет не только работа автора текста, но и работа всей команды - редактора, корректора, дизайнера, фоторедактора и продюсера дистрибуции контента. Редакция работает над материалами совместно и важно, чтобы это отражалось в их KPI.
KPI - это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые - это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль - ощутимо.
Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа - ключевой показатель.
Зачем нужны KPI
Задача KPI - облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22. Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности. Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.
Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.
Как работать с KPI
Внедряем KPI
Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.
Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели - цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра - длительность разговоров оператора.
Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.
Мотивируем персонал
Следующий шаг - создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.
Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция - это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.
Признак хорошей системы мотивации по KPI - это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.
Делаем выводы на основе KPI
Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.
Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.
Проводим ревизию системы KPI
Внедрить и наладить систему KPI - это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, - это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.
Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.
Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное - бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.
Запомните
- Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
- Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
- Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
- Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
- Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь - помогите. Если дело в нём - замените другим.
- Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.
Всем привет! С вами на связи Станислав.. И наша рубрика Q&A Session, в которой я отвечаю на ваши вопросы. И сегодня у нас очень интересный вопрос. Собственно, что такое KPI для сотрудников и как их правильно оценить. Кто-то задает этот вопрос не зная, что такое в принципе KPI. А кто-то уже хочет получить ответ в виде какой-то пошаговой инструкции. Вот как ему, на каждому из сотрудников это все применить? Давайте разбираться по порядку.
KPI — Key Performance Indicators. Это, грубо сказать, ключевые показатели эффективности. В целом, этот термин применяется как к сотрудникам, так и к бизнесу. Например: «Какие у вас KPI? То есть, какие у вас цели?» – могут так спрашивать на рынке. Либо же это может применяться к подрядчикам: «Давайте поставим KPI нашим подрядчикам» – то есть, давайте поставим какие-то цифры. Обычно – это в цифрах как-то визуализируется. Какие-то цифры, к которым мы все можем стремиться.
Что же касается сотрудников – это какие-то индикаторы эффективности, на которые мы опираемся. Ну, важный момент – это действительно индикаторы эффективности. Это некие цифры, возможно, некие достижения, на которые мы потом в итоге будем опираться, выплачивая зарплату людям либо наоборот, налаживая на них какой-то штраф или кару. Думаю, с этим понятно. Простой термин – простое понятие.
Как правильно установить KPI для каждого из сотрудников
Возможно, его нужно устанавливать для отделов. Возможно, его не нужно делать. В общем, давайте поговорим больше про это. То, что касается моего подхода, моего метода установки KPI. Если у вас малый бизнес и у вас там, допустим, удаленная команда, да и вас там 5 человек работает, то в целом, я не вижу смысла разбивать это все на такие большие «KPI внутри KPI». Вам не нужно над этим сильно заморачиваться.
Оптимальным вариантом было бы просто к каждому из людей подойти, созвониться и сказать: «Слушай, будешь делать свою работу вот так вот. Будешь там 5 дизайнов в месяц делать, будет тебе там бонус. Будешь делать 3 минимум, то будет тебе фикс (какая-то фиксированная там ставка). Будешь делать меньше, будет тебе ай-я-я-яй». Вот это вот такой формат для малого бизнеса. И он вполне подходит. И не стоит заморачиваться над тем, что кто-то вас из знакомых спросит: «А какие KPI у тебя у сотрудников?».
И вы скажете: «Ну у меня KPI – делать 5 сайтов и получить плюс 100 долларов к зп». Это нормально. Это вполне себе адекватная ситуация. У нас сейчас много сотрудников работает без KPI. У них есть свои там нормы и так далее, но в целом, я объективно понимаю, что я им плачу за время в надежде на то, что это время они проведут эффективно. Да? И это нормально. Это всех устраивает. Важно просто понимать, какого уровня сотрудник у вас работает. Какие там задачи он должен закрывать. И так далее.
Что нужно учесть при выставлении KPI
Здесь важный момент то, что действительно эти цифры, эти цели, они для людей, для отделов. Они должны быть разными. Так, например, KPI, который мы ставим для отдела продаж, – это какая-то общая цифра. Например: ребята, вам надо сделать 10 тысяч выручки. Понеслась. Либо вам нужно закрыть 50 сделок в этом месяце. Там в отделе у нас работает 5 человек, 5 менеджеров. Это один вопрос.
Другой вопрос, когда есть менеджеры по продажам и мы говорим там: «Сергей, у тебя там на этот месяц такой-то план продаж, такой-то KPI. По факту план продаж — это и есть KPI. Пожалуйста, давай 20 сделок мы закроем. Или там 20 закроем, 9 сделок доведем до статуса «выставили счет». Поэтому отдавайте себе отчет, что эти KPI должны быть разными.
Как же это все рассчитать
Я вам скажу следующее: существует всего лишь один вектор, куда стоит смотреть, а вы уже ориентируйтесь на него. Потому что действительно все зависит от контекста, от того, в какой вы сейчас ситуации находитесь. В конце концов, если мы говорим о менеджерах по продажам, то можете ли вы им платить там fix, либо вы не можете себе этого позволить. Вы можете платить только там какой-то процент от продаж, какую-то гибкую цифру. Мы, например, можем позволить себе платить ставку. Соответственно, KPI у всех в целом разный. Но давайте разберемся в самом подходе.
Давайте разберем несколько примеров. Давайте возьмем дизайнера, возьмем интернет-маркетолога и возьмем менеджера по продажам. Мне кажется, в целом, на текущий момент в 21 веке, в 2017 году, эти люди должны быть в компании. Возможно, что-то саутсорсится, но в целом эти люди не помешают. Начнем с дизайнера. У дизайнера может быть, например, следующий KPI: делай 10 дизайнов лендинг-пейдж в месяц. По этим дизайнам я буду давать тебе оценку от 1 до 10. И эти 10 дизайнов должны быть на минимум 7 баллов по моей внутренней шкале оценки. Если будет вот-вот это, то ты будешь получать, допустим, энный fix какой-то. Либо наоборот: может быть ставка. И если он сделает вот это, то вы ему бонус лучше доплатите. Вот. То, что касается маркетолога, тут ситуация посложнее.
KPI для маркетолога
В целом, многие говорят, что маркетологу нужно ставить KPI уже там прям конечный-конечный, то есть, деньги в кассе. Вот маркетолог, он такой сидит и маркетолог прям рубит бабосы у вас. Да? Он прям вам приносит деньги. На самом деле, ребята, коммон. Не все так прекрасно, как вы там можете видеть на тренингах и в книжках. На самом деле, у нас малый бизнес и мы понимаем, что все функции очень сильно разрезаны. Да? И по факту, маркетолог – это часто не маркетолог. Это просто чувак, который настраивает нормально контекст.
И это нормально. Я не знаю, почему многие вокруг этого такой раздувают лишний пафос. Соответственно, какой может быть KPI? Это, например, приведенный трафик. Т.е. я хочу, чтоб там ты достигал вот такой-то цели в виде 100 тыс. трафика на наш сайт. Это может быть трафик, который в виде 100 тыс, обошелся нам, допустим, в 1000 долларов либо там в 10 000 долларов. Это так же вполне себе адекватный KPI.
Поэтому просто подумайте какой формат, какие цифры вам важны и какие цифры входят в зону ответственности маркетера. И, пожалуйста, я вас прошу, не привязывайтесь к максимально конечным результатам. Конечно, маркетер, он приводит лидов в бизнес. Но не всегда. Иногда маркетолог может вообще быть как в роли проджект-менеджера и управлять продуктом, новые стратегии разрабатывать, новые рынки находить. И возможно, его целью может быть KPI в виде открытого нового рынка, на который вы зашли и сделали лонч. Сделали запуск. В целом, я думаю, смысл вы уже понимаете.
То же самое касается менеджера по продажам. Посмотрите, какая у вас там есть примерная норма и к чему вы можете привязаться. То же касается теперь денег. По сути, есть таких 2 основных вещи, с которых складывается любая зарплата сотрудника у вас в компании – это фикс и флекс. Это некая ставка, которая есть либо которой нет. Да? Есть такое понимание. И этот флекс– это нечто гибкое. Вот как раз таки, это наверно то, что привязывается к KPI. Да? В зависимости уже от человека, от должности, это можно комбинировать.
Главные выводы
Если у вас малый бизнес, то я бы посоветовал вам разработать какую-то систему, более персональную. Потому что это не так трудозатратно, это не так емко. В целом, посидеть над каждым из 5-ти сотрудников, подумать 5-10 минут. Еще поговорить. За 5 минут объясниться и понеслась. Если у вас компания побольше, от 10-ти человек, то наверно, у вас уже в отделах работает не один, а 1-3 человека. В каждом из отделов. И стоит привязываться уже к каким-то общим KPI.
Т.е там ставить цели какие-то общие на отдел. И в то же время отдавать себе отчет, что это ответственность. Она должна как-то делиться между людьми. То есть, если это 3 копирайтера, у которых стоит цель, допустим, там 500 000 символов в месяц напечатать, то важно отдавать себе отчет, что кто-то из них напишет 100 000, кто-то 300 000, а кто-то 50 000. Короче, кто-то сделает основную часть работы. Это факт. Так очень часто бывает. Поэтому помните об этих нюансах.
У меня все. Верю, что это видео было для вас полезным. Если так, то ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал. И задавайте ваши вопросы снизу под этим видео. Скажите, что вам еще интересно было бы узнать в контексте создания или управления онлайн-командами. Потому что это наша тема, нам есть что сказать. Я смогу, возможно, ваш персональный кейс разобрать. Будет такой формат «видео-ответа». Прям вот конкретного для вас. Спасибо. С вами был Станислав Цыс.. Пока.